Mucho por hacer

Uno de cada cuatro talleres está en una red. Eso significa que se benefi cia de acciones conjuntas, una o dos campañas promocionales al año, elementos de márketing e imagen... También debería signifcar acceso a clientes colectivos como empresas de rénting, una presencia fuerte y activa en Internet y en las redes sociales, un esfuerzo de comunicación hacia el usuario final y, en definitiva, una estrategia bien defi nida hacia objetivos marcados desde la central de la red y consensuados con sus miembros.

Sin embargo, en la práctica, no suele ser así. Hay pocas redes capaces de dar respuesta a las exigencias de las compañías de rénting (facturación centralizada, amplia cobertura geográfi ca, prioridad a sus vehículos...) y aún menos las que son vistas por entes privados como compañías globales a las que ofrecer sus servicios. Y es que la mayoría de las redes de talleres o no cuentan con una cobertura los suficientemente amplia o los talleres que la componen son muy heterogéneos en cuanto a dimensión y planifi cación del propio negocio de reparación.

A ello se le añade que, en la mayor parte de las ocasiones, la dirección de la propia red no tiene fuerza alguna sobre sus miembros. No pueden salir a negociar con un cliente colectivo determinados rápeles por volumen, porque luego los asociados a la red no lo cumplen y ellos no tienen capacidad coercitiva para imponerlo. Salvo excepciones, claro está, que están en la mente de todos.

Y buena parte de la culpa la tienen los propios talleres. Está claro que, en su nacimiento, las redes se vieron obligadas a acaparar talleres fuese cual fuese su carácter y condición. Y en muy pocas se ha llevado a cabo un proceso de selección. No hay que olvidar que la mayoría de los asociados a una enseña son clientes de quien las promueve. Y así es difícil prescindir de ellos. Pero es que los talleres muchas veces son incapaces de seguir las directices marcadas desde la central, no sólo en compras -son infieles por naturaleza-, sino en conceptos básicos como el márketing, la formación o la atención al cliente.

Y deben tener en cuenta que, aunque el usuario apenas conoce de memoria alguna de las redes publicadas en este monográfico, sí que es capaz de interiorizar conceptos como garantía nacional o pertenencia a un paraguas superior cuando acude a su taller de confianza. Y si un taller lo hace mal, la imagen negativa salpica a toda la red.

Por eso deben ponerse manos a la obra. Ser conscientes de pertenecer a una red. Y los dirigentes, ser capaces de prescindir de aquellos negocios de reparación que lastran su enseña. Y una vez homogeneizada la red en miembros y objetivos, presentarse a clientes comunes y usuarios. Esa es la revolución pendiente de las redes de talleres.